Etter å ha vært den dominerende "logikk" for organisasjoner i mange tiår - med røtter innen organisasjonsteorien tilbake til Taylors ledelsesprinsipper uttrykt som Scientific management - har rasjonaliteten som ideal og styrende prinsipp i løpet av de siste 10-15 årene tapt grunn til den emosjonelle sfære som dominerende "logikk". Det finnes eksempler fra historien, særlig beskrevet i kunst- og idéhistorie, på tilsvarende pendelbevegelser hvor oppfatningen av hva som styrer oss har beveget seg fra et ytterpunkt til et annet. Fokus på emosjonell intelligens, henvisning til bruk av intuisjon som et ideal i beslutningssituasjoner, den androgyne leder som ideal, inntog av kvinner og deres kultur i lederposisjoner er bare noen eksempler på et slikt skifte i fokus mot og aksept for følelsenes sfære og krefter. Et perspektiv som vektlegger følelsenes krefter preger nå også synet på hvordan organisasjoner fungerer og bør styres.

Slike krefter som har kilder i våre følelser har ofte vært betegnet som uttrykk for noe irrasjonelt, som noe som ikke burde innvirke på beslutninger og atferd fordi de virker forstyrrende inn på planer og resultater. Følelser har gjerne representert det ukontrollerbare; særlig i en verden der rasjonaliteten har representert den dominerende logikk. Gode organisasjoner har lenge blitt vurdert i forhold til deres evne til å planlegge, styre og kontrollere, med minimalt avvik fra de opprinnelige planer som et suksesskriterium. Slike idealer gir ikke mye rom for en aksept for følelsenes liv og krefter. De krefter som bidrar til avvik fra organisasjonenes planer og mål bør jo ignoreres eller motarbeides.

En slik endimensjonal rasjonell oppfatning av hvordan vi mennesker er sammensatt og dermed av hvilke krefter som virker i organisasjoner måtte til slutt føre til en etterlysning av andre forståelsesmåter. Avvikene mellom det planlagte og kontrollerbare - og den reelle atferden og resultatene som har vært oppnådd har åpenbart blitt for store til at en slik endimensjonal oppfatning har kunnet få fortsette å være nesten enerådende. En overgang til en vektlegging av andre krefter har presset seg fram.

Denne overgangen fra en rasjonell til en emosjonell "logikk" har preg av å være en pendelbevegelse der det nå kan synes som om henvisning til og bruk av følelser og intuisjon i beslutningsprosesser per definisjon gjør beslutningene riktige fordi magefølelsen forteller oss det. Og her ligger kimen til å skape en ny endimensjonal oppfatning av hvordan vi mennesker er sammensatt. Den emosjonelle logikk har nå tatt over og begynt å dominere vår språkbruk. Fordi bruk av følelser og intuisjon nå blir ansett som positivt brukes disse begrepene etter hvert også i de tilfelle der det er åpenbart at vi bruker eller burde brukt våre rasjonelle evner. I mange av de beslutningssituasjoner der vi henviser til vår magefølelse som veiviseren er det likevel den oppsummerte erfaring og kunnskap i våre hoder som magefølelsen er basert på.

Med mindre vi trekker inn at vi har telepatiske evner, så bygger våre vurderinger og beslutninger på det beslutningsgrunnlaget vi har i våre hoder; dvs. i vår bevisste og ubevisste hukommelse. Den ubevisste delen utgjør en stor del av hukommelsen, og denne tar vi i bruk når vi møter utfordringer og oppgaver. Dette gjelder særlig for oppgaver og utfordringer som er ukjente for oss slik at vi ikke kan anvende direkte den kunnskapen og de ferdigheter vi mener vi har og som dermed er bevisst for oss. Vår ubevisste kunnskap vil naturlig nok være vanskelig å sette ord på, og vi henviser derfor til vår intuisjon eller magefølelse for å kunne forklare og delvis begrunne hvordan vi har kommet fram til en beslutning. Det er viktig at vi som en reaksjon på den lange endimensjonale æra der den rasjonelle logikk har vært dominerende, ikke beveger oss inn i en blindgate der den emosjonelle logikk blir totalt dominerende. Det er kombinasjonen av de rasjonelle eller resonerende evner med de følelsesmessige som gjør mennesket unikt og som gir mennesket dets skapende kraft.

Lederes språkbruk - en emosjonellisering av språket
De som følger med i ulike media, vil kanskje ha registrert at ledere i løpet av det siste tiåret gradvis har tatt i bruk et annet ordforråd. Jeg tror jeg har til gode i løpet av det siste året å høre en toppleder "mene" noe; de bare "føler". De "føler" at det er riktig å fusjonere 2 bedrifter med mange tusen ansatte; de "føler" at det de har gjort et riktig valg av en leder eller en ansatt; de "føler" at det er riktig å følge den strategien de har valgt. Også ordene "magefølelse" eller "intuisjon" er i ferd med å oversvømme språket vårt. Vi bruker til og med ordene magefølelse eller intuisjon for å forklare hva som har vært vår veiviser i situasjoner der det åpenbart bare har dreid seg om å kople to typer informasjon i hjernen vår. "Magefølelse" og "intuisjon" blir oftere brukt som begrunnelse for de beslutninger som er tatt framfor rasjonelle begrunnelser. Og disse "følelsene" blir i liten grad imøtegått. Det er ikke så rart. For våre indre følelser kan ikke imøtegås. Våre indre følelser er det bare vi selv som kjenner, de kan vanskelig kontrolleres av andre. Våre følelser trenger ingen legitimering eller begrunnelse, de bare oppstår eller er i oss. Rasjonelle argumenter, derimot, krever begrunnelser eller forklaringer.

Jeg husker jeg lærte i skolen at det er viktig å kunne lese mellom linjene. Men dette forutsetter samtidig at vi også kan lese de linjene som er skrevet. For ved å lese det som er skrevet, kan vi ane hva som det ikke er sagt noe om. Og det interessante, uutforskede området er nettopp det som ikke nevnes, det som det ikke settes ord på. Språket er viktig. Språket vårt uttrykker i alle fall hva hjernen er fylt med og kanskje også hva hjertet er fylt med. Språket er et verktøy for å forstå og for å formidle vår forståelse og opplevelse. Følelser som begrunnelse og legitimering ser ut til å overta mer i vårt språk i organisasjoner så vel som på den offentlige arena. Det ser ut til å ha blitt legitimt å vise til magefølelsen som et kvalitetskriterium for hvor vidt prosessen fram til vanskelige beslutninger har vært god nok. Språket vårt preges av en "emosjonellisering"; dvs. vi snakker som om våre følelser er avgjørende og legitime som begrunnelser for de beslutninger vi tar og dermed som styringsverktøy for ledere og organisasjoner. Følelsenes betydning og legitime plass i menneskers og organisasjoners liv har jo også vært etterlyst i lang tid, ikke minst på bakgrunn av det som har vært oppfattet som en vitenskapelig rasjonell dominans i det språket som er brukt for å forstå og styre organisasjoner. Så det burde jo anses som positivt at toppledere og andre dødelige nå "føler" seg fram til de rette beslutninger?

Et følelsespreget språk som rømningsvei
Det er ikke gitt at denne språkbruken er et uttrykk for at organisasjoner og deres ledere har begynt å tillegge følelser og det irrasjonelle større betydning eller at deres kompetanse om hvordan følelser påvirker oss er blitt vesentlig bedre. Mitt inntrykk fra en rekke organisasjoner, direkte og indirekte, er heller at et slikt følelsespreget språk like gjerne kan fungere som og blir faktisk brukt som en rømningsvei ut av situasjoner der det avkreves eller forventes forklaringer på prosesser, beslutninger og hendelser som er så komplekse eller så følelsesmessige vanskelige å håndtere at det kan være komfortabelt å la være å måtte sette for mange ord på dem. Våre tanker og våre følelser henger selvfølgelig sammen i den forstand at de gjensidig påvirker hverandre. Men at vår tenkning og våre følelser påvirker hverandre betyr ikke at rasjonell eller analytisk tenkning og det språket som bygger på vår rasjonelle evner bør blandes sammen med vårt følelsesmessige språk i en eneste stor spikersuppe.

Forventninger om rasjonalitet - vår mentale modell er fortsatt rasjonell
Erfaringer fra vår historie som mennesker, organisasjoner og samfunn har vist oss at vi kan vise sider som kan oppleves som irrasjonelle og at et slikt perspektiv på oss selv er viktig for å forstå hvordan våre organisasjoner fungerer. Men vi lar fortsatt et rasjonelt perspektiv være styrende for det vi gjør i organisasjoner; dette kommer til uttrykk i form av de forventninger vi har til det som skjer i organisasjoner. Vi forventer at organisasjoner skal styres etter retningslinjer, systemer, planprosesser, eller i alle fall etter det vi tror er felles anerkjente kriterier for hva som er gode beslutninger. Men det er gjerne store avvik mellom disse forventningene og den praktiske atferden som kan observeres. Disse avvikene blir likevel i liten utstrekning erkjent og grepet fatt i. Den manglende rasjonaliteten i den praktiske atferden settes det i liten grad ord på som organisatorisk fenomen. Som oftest knyttes omtalen av slik manglende rasjonalitet til enkeltpersoner; de knyttes til omtalen av lederes eller andres atferd. At forventningene til en rasjonell atferd ikke oppfylles blir sjelden forstått og omtalt som et fenomen som preger organisasjonen og som derfor må håndteres som en egenskap ved organisasjonen.

Hva kan vi gjøre med de irrasjonelle kreftene?
Poenget er ikke å ha som mål å redusere de irrasjonelle faktorene i en organisasjon. Et slikt mål er ikke mulig å realisere og vel heller ikke ønskelig. Det er snarere vår manglende erkjennelse av disse faktorene og manglende innsikt i hvordan de virker som gjør at vi opplever dem som irrasjonelle. Organisasjoner og deres ledere bør derfor ha som mål å øke deres evne til å forstå hvordan de irrasjonelle kreftene virker i organisasjonen. En økt bevisstgjøring om disse kreftenes virkninger i organisasjonen vil være en forutsetning for å bedre evnen til å påvirke organisasjoners utvikling i en retning som er ønskelig. Men en slik økt bevisstgjøring forutsetter at ledere eller de med en dominerende makt i organisasjonen har vilje til å utforske de irrasjonelle krefter, og for å utforske og forstå dem er det nødvendig å sette ord på dem, dvs. å forsøke å utvikle og ta i bruk et språk som kan øke vår forståelse av disse kreftene.

Et språk som bidrar til innsikt og bevisstgjøring
Her kommer vi tilbake til poenget om at språk er viktig. Men i denne sammenheng er det ikke tilstrekkelig å operere på et språklig nivå av typen "magefølelse" eller "intuisjon" for å legitimere de irrasjonelle krefter i våre organisasjoner og som begrunnelse for våre beslutninger. En språklig nyansering på et slikt nivå forklarer ikke mer eller gir ikke mer innsikt enn utsagn av typen "Guds veier er uransakelige"; et utsagn som jo godt kan uttrykke en sannhet, men som likevel ikke gir oss særlig mye hjelp hvis vi ønsker å bedre vår evne til å styre våre organisasjoner. Og å bedre vår evne til å påvirke våre organisasjoners utvikling er vel fortsatt ambisjonene til våre toppledere, styrer, personalsjefer og ansatte ellers som blir utsatt for effektene av den styring som foregår? Men det språket som ser ut til å være tatt i bruk i mange organisasjoner, særlig på toppnivået, fungerer mer som en tildekning av de følelsesmessige eller irrasjonelle kreftene i organisasjonene enn som verktøy for å bedre vår forståelse og styring.

En annen barriere for å ta i bruk et egnet språk eller ordforråd til å gi bedre innsikt i de irrasjonelle aspekter ved organisasjoner er at de fleste bruker sitt dagligspråk for å beskrive og forklare hva som skjer og mener at dette er tilstrekkelig. Det er mange som erkjenner ikke å ha ekspertise på regnskapsområdet eller innen IKT, men det er ikke så mange som lar seg begrense av manglende ekspertise og egnet faglig språk for å uttale seg om de krefter som virker i en organisasjon. Bruk av fagtermer som verktøy for å forstå mer underliggende krefter i organisasjonen blir i liten grad ønsket velkommen fordi slike oppleves som kompliserende og ekskluderende for dem som ikke kan språket. Men i organisasjoner er det etablert, anerkjent og tatt i bruk språk for eksempel for regnskapsområdet, for IKT, for markedsføring, for juss og for ulike tekniske produksjonsområder med mer. På disse områdene finnes det ordforråd som er faglig fundert, som blir akseptert og brukt. Det finnes ordforråd også for HR-området som er godt faglig fundert, men dette er ikke på samme måte kjent, akseptert og tatt i bruk for å forstå de komplekse sidene ved organisasjoners liv. Dermed blir forståelsen for hva som skjer og de tiltak som anvendes også tilsvarende overflatisk og ikke i stand til å avdekke noen av de irrasjonelle prosesser.

Hvordan skal organisasjoner og deres ledere kunne klare seg i et arbeidsliv uten et relevant og faglig egnet språk eller ordforråd som kan fange opp den kunnskapen som er utviklet og som stadig utvikles når det gjelder hvordan organisasjoner fungerer og ledes? Bidraget fra de menneskelige ressursene blir helt avgjørende for organisasjoners resultater, og dermed blir også kunnskapen om disse ressursene og om hvilke krefter som virker på dem og på organisasjonene som helhet et avgjørende konkurransefortrinn. Organisatoriske fenomen må settes ord på for at de skal bli en del av den virkelighet vi oppfatter og for at vi dermed kan ta hensyn til dem. Hvis vi ikke tar i bruk et egnet ordforråd, vil disse fenomenene forbli utenfor vårt synsfelt og dermed utenfor vår innflytelsessfære. Og kunnskapen på dette området har for lengst utviklet seg så mye at vårt dagligdagse språk ikke er tilstrekkelig for å ta i bruk denne kunnskapen.

Vi unnviker det irrasjonelle fordi det er skremmende og lar dermed det irrasjonelle få større kontroll over oss
Desto mindre vi forstår av de irrasjonelle kreftene, jo mer vil de kontrollere oss. En økt innsikt i det irrasjonelle aspektet ved organisasjoner krever at vi utforsker disse sidene og at vi lærer oss et mer nyansert og mangfoldig språk som kan fange opp og formidle det vi opplever. Men det er nettopp fokuset på dette fenomenet som er problemet. De uforklarlige sidene ved organisasjoner oppleves som skremmende for mange, særlig for ledere som forventes å kunne forklare og å ha kontroll, og en vanlig måte å håndtere det skremmende på i organisasjoner er å ignorere eller bagatellisere disse sidene. Det finnes en betydelig mengde litteratur som både gjennom forskning og erfaring viser at slike faktorer ofte blir ignorert. Slik ignoranse og bagatellisering fører så til en overflatisk språkbruk som tildekker istedenfor å avdekke disse fenomenene og som mer hører hjemme i middelalderens eller magiens verden enn i dagens kunnskapsøkonomi. I et arbeidsliv og i et samfunn som til de grader baserer seg på kunnskap burde vi ha kommet lenger i vår forståelse av organisasjoner enn det som ser ut til å være tilfelle ut fra det språket som brukes.

Bruk av bilder, metaforer og historier for å mobilisere følelser krever økt kunnskap om slike krefter og et dertil egnet fagspråk
Ketz de Vries trakk fram i sitt foredrag på den europeiske HR-kongressen i Geneve i juli 2001 at bruk av bilder, metaforer, og historier kan være til hjelp for å uttrykke, formidle og mobilisere følelser og de irrasjonelle krefter i en organisasjon. Slike uttrykksmidler vil på grunn av sin store mobiliserende kraft få en større plass i den framtidige bedriftsinterne kommunikasjon. Men nettopp fordi de har en slik mobiliserende kraft kan de virke dominerende og begrensende gjennom å styre vår oppmerksomhet i visse retninger slik at vi overser andre forhold som er vesentlige.

Bruk av metaforer som for eksempel "vi er alle i samme båt" eller "vi i denne bedriften er som en stor familie" kan ha en negativ effekt i forhold til organisasjonens videre utvikling hvis ansatte i organisasjonen ikke kjenner seg igjen i det som metaforene uttrykker og hvis det er andre faktorer som det burde fokuseres på. Det er for eksempel forskjell på uttrykkene "kunden har alltid rett" og "kunden er en kilde til læring". I det første uttrykket ligger en føring om å ta kunden på ordet, mens i det andre uttrykket åpnes det mer for at vi sammen med kunden må utforske og søke etter de løsninger som kan dekke kundens behov. Og det siste er ikke det samme som å ta kunden på ordet. De to ulike metaforene kan få helt ulike konsekvenser for hvordan organisasjonen behandler sine kunder avhengig av hvilken som blir førende.

Poenget er at selv om bruk av bilder, metaforer og historier blir viktige verktøy for å mobilisere de sterke krefter som det irrasjonelle representerer, kan disse verktøy også resultere i enda større skadevirkninger hvis de ikke gjenspeiler og utrykker det som oppleves som vesentlig av ansatte eller kunder. Bruk av slike verktøy fjerner ikke behovet for et språk og et begrepsapparat til bruk i utforskning og formidling av de følelsesmessige krefter i organisasjoner. Snarere tvert i mot; bruken av dem forutsetter en desto større innsikt i hvordan slike krefter virker. Faren er at ledere tror at bruken av bilder og metaforer kan være en snarvei til å oppnå det de ønsker.

Lederes evne som veivisere i en irrasjonell verden - henger de med?
Og her har de fleste organisasjoner åpenbart en lang vei å gå. Toppledere og andre viktige personer i organisasjoner virker ganske hjelpeløse i sitt språkbruk i denne sammenheng. De har tydeligvis lært seg et finansielt språk (i offentlige virksomheter: et politisk språk), og det ser også ut til å være finansiering og investering som er det området de viser størst oppmerksomhet. Den kunnskapsintensive økonomi og den æra vi nå har beveget oss inn i burde ha lært oss noe om betydningen av den menneskelige faktor for organisasjoner og hvordan mennesker bør prioriteres og stimuleres. Men her mangler toppledere, mellomledere, og kanskje også personalsjefer (?) et relevant språk for å forstå og formidle den menneskelige faktoren i organisasjonen. Og har de ikke et slikt språk, kan de heller ikke se og forstå hvilke krefter som påvirker menneskene i sin organisasjon. Og hva er vel organisasjonen verdt uten menneskene og deres kompetanse og innsats?

Når skal toppledere forskyve noe av fokuset fra finansmarkedet (i offentlige virksomheter: fra det politiske markedet) over på det interne marked av menneskelige ressurser, og hvem skal hjelpe dem med å utvikle et språk som kan gi dem innflytelse på dette området?

For så lenge toppledere ikke fokuserer tilstrekkelig på de menneskelige ressurser og på de krefter som virker på dem i sin organisasjon, så lenge de ikke aksepterer eller prioriterer den type kompetanse som kunne gi innsikt i den type krefter vi her snakker om, og siden de krefter som virker i og mellom menneskene fortsatt er et uutforsket område i den enkelte organisasjon, vil disse kreftene forbli irrasjonelle for oss og beholde sin skjulte kontroll over organisasjonen.

Er det dette toppledere ønsker?